Inte alla it-projekt kan slutföras enbart med företagets egen personal. För it-chefer som inte förfogar över den tekniska kompetens de behöver för att realisera en lösning, som ett affärssystem eller ett kundvårdssystem (CRM) kan det bli första gången som framgången för ett projekt hänger på en extern partner.
Sådana partners kan tillföra omfattande erfarenhet och expertis efter att ha realiserat lösningar i många olika företag. Och den erfarenheten kan man som it-ansvarig dra fördel av genom att undvika klassiska misstag och därmed spara tid och möda.
Dessutom kan sådana partners tillföra den bandbredd som krävs för framgångsrik driftsättning av standardapplikationer. På så sätt kan it-ledarna få tid över till sådant som är viktigare för verksamheten.
Som Naresh Pathak, it-direktör på Indienbaserade byggföretaget GR Infraprojects Limited, säger:
– Jag har 15 medlemmar i mitt SAP-team, men de flesta har funktionella snarare än tekniska roller. Därför kan vårt eget team bara göra små justeringar av arbetsflödet. För alla större förändringar måste vi anlita en extern partner. Och dessutom blir det allt svårare att behålla kompetens, inte minst efter pandemin. Om oumbärlig personal slutar mitt i ett projekt så tar det lång tid att fylla luckan, eftersom rekryteringsprocessen är utdragen. En projektpartner säkerställer att vi har dedikerade resurser så att våra projekt kan fortsätta utan avbrott.
Projektpartners är angelägna att leverera i tid, eftersom de får betalt för att fullfölja projektet. Partners hjälper också till med att dokumentera projektet och med att hålla kvar och förmedla kunskapen inom organisationen. Det är avgörande för att it-projekt ska bli framgångsrika på sikt.
Men det är inte alla realiseringsprojekt som går smidigt eller får önskat resultat. Det kan dyka upp flera olika problem när man samarbetar med en extern partner, och det är viktigt att känna till fallgroparna för att projekten inte ska underprestera eller misslyckas helt. Här är några strategier som rekommenderas av it-ansvariga som kan hjälpa dig att slippa bli bränd.
Knyt den externa partnern till ett handplockat team
Ashish Agarwal, senioransvarig på bankomattillverkaren Diebold Nixdorf, är väl insatt i avigsidorna med projektpartnerskap:
– En av de främsta utmaningarna som företag brukar möta när de anlitar externa partners är att dessa saknar förståelse av klientens affärsmässiga och strategiska mål, säger han.
– Jag har hamnat i liknande situationer i många branscher som jag har jobbat it, vare sig det har gällt införande av företagsomfattande analyssystem på ett sjukförsäkringsföretag eller automatisering av heltäckande ombordcatering på ett flygbolag. Partnern brukar tala om teknik och verktyg, men de behöver kundens kunskap om hur verksamheten fungerar, säger Agarwal, som tidigare arbetade som högsta it-ansvarige på Indogo Airlines och Apollo Munich Health Insurance.
Sudip Mazumder, digitalchef på Larsen & Toubro, ett multinationellt indiskt företag inom tillverknings- och byggbranschen, säger att partnernas brist på förståelse av ”affärsprocesserna, nyanserna, undantagen, nödvändiga detaljer, arbetsflöden och tillståndsmodeller så klarar de inte av att leverera ett robust utkast till affärsfunktionerna. I stället för att skräddarsy en lösning baserad på organisationens speciella affärsmiljö och teknik så tvingar partnern in det hela i en tvångströja.
I sådana fall kan projektpartners tendera att tillämpa dåliga designprinciper, säger Mazumder, särskilt när det gäller modulbaserade, skalbara och utvidgningsbara system.
– I många fall kan jag se att de som gör designen inte ens börjar med ett ERD (entity relationship diagram), som tydligt skulle visa vilka slags relationer, datastrukturer eller användning av globala variabler som krävs. Det gör att designen blir oflexibel och slutar med överdrag i tid och pengar, säger Mazumder.
Ashish Agarwal säger att lösningen är ett komplement till implementeringspartnern:
– Vi förutsåg detta innan vi skulle genomföra projektet och satte därför samman ett internt team för att hjälpa projektpartnern med verksamhetskunskap, lösningsdesig och förändringsledning, säger han:
– Det är viktigt att sätta samman ett team som drar fördel av projektpartnerns styrkor och kompletterar det med andra interna eller externa teammedlemmar som kan sätta ihop förändringsprogram som lyckas.
Den processen, säger Agarwal, börjar redan när man börjar utvärdera potentiella kandidater:
– Vi måste inse att om resultatet ska bli så bra som möjligt krävs det hårt arbete både av kunden och av projektpartnern.
När de väljer ut sitt team bör it-chefen ”anlita centrala verksamhetsanalytiker med tillräckliga kunskaper om funktionerna och som har kommunikationsfärdigheter, säger Sudip Mazumder:
– It-cheferna bör också anlita skickliga lösningsarkitekter med erfarenhet av företagsapplikationer och med tillsyn av seniora systemdesigners.
Skriv idiotsäkra kontrakt
Som it-chef bör man också vara medveten om att projektpartners ibland hittar kryphål i kontrakten och utnyttjar dem för sin egen fördel.
Ashok Jade, it-gruppchef på fordonskomponenttillverkaren Spark Minda, påpekar att stora partnerföretag ofta lägger ut jobbet på mindre företag, ”vilket leder till att it-chefen till sist måste jobba med oerfarna företag. Sådant inträffar när avtalet mellan projektpartnern och företaget inte är tillräckligt genomtänkt.”
Naresh Pathak stötte på det problemet när han började på GR Infraprojects:
– Innan jag började där hade företaget beslutat att migrera från Googles molnplattform till Azure, och anlitat en projektpartner ungefär ett år tidigare. Projektet omfattade migrering, kapacitetsplanering och support, berättar Pathak.
– Att migrera Office 365:s e-post och samarbetsprogram var enkelt, men att migrera en komplett instans av SAP till Azure var invecklat. Så när projektet togs i bruk i april blev det en massa prestandaproblem med vårt SAP i Azure. Vi upptäckte också att supportärendena skickades till ett tredje företag. Vi förstod då att vår projektpartner hade utkontrakterat det, säger Pathak.
GR Infraprojects kontrakt med projektpartnern förbjöd inte anlitande av tredjepartföretag:
– Partnern hade inte den tekniska kompetens som krävdes för att klara projektet. De var bra på att sälja licenser, men inte bra på att hantera projekt av denna omfattning, säger Pathak.
Ännu i dag är företagets Azure-miljö inte stabil, och företaget överväger att återmigrera lasterna.
– Den erfarenheten har lärt oss att det är extremt viktigt att vara noggrann när man skriver kontrakt, så att det blir idiotsäkert, säger Pathak:
– Och dessutom bör man som it-chef göra en del undersökningar på marknaden om det aktuella företagets kompetens innan man skriver på.
Om det finns oklarheter i kontraktet, särskilt när det gäller mål och måttstockar, kommer parterna ofta att ha varsin tolkning av vad som förväntas, säger Ashish Agarwal:
– Undvik tvetydigheter om förväntningar och potentiella mätvärden för framgång så mycket som möjligt. Man bör också göra klart hur de två företagen ska hantera situationer som inte har förutsetts.
Undvik big bang-arbetssättet
Framväxten av en ny generation av teknik som sakernas internet och lågkod eller no-code har gett upphov till en ny typ av partnerföretag som är inriktade på projekt som bygger på denna typ av tekniker.
– Det blir alltid en avvägning mellan att jobba med en etablerad projektpartner och ett nystartat företag, säger Ashok Jade på Spark Minda:
– Om man jämför med tillförlitliga och beprövade partnerföretag så är nystartade företag snabba i vändningarna, men deras processer är inte beprövade. Därför går det åt en massa tid åt att skriva kontrakt och sköta pappersarbetet.
Som it-ansvarig bör man vara inställd på att ägna mycket tid åt att hålla mindre erfarna projektpartners i handen, säger Jade. Han tillägger att nystartade företag plötsligt kan ta ner skylten på grund av problem med företagsledningen eller ekonomin. Då står it-chefen där:
– För att man ska dra nytta av fördelarna med ett nystartat företag som projektpartner bör man helst arbeta stegvis, säger Jade.
Till exempel valde Spark Minda, när företaget jobbade med att integrera 100 numeriskt styrda maskiner med sakernas internet, först att integrera bara tio av maskinerna:
– I andra fasen blev det 20 maskiner. Sedan blev det 30 och sedan 40 maskiner, säger Jade.
Räkna med förändring
Det är också viktigt att planera för förändring. För stora omställningsprojekt kan man inte känna till alla detaljer från första början. Och om man tillämpar ett agilt arbetssätt förändras planerna allt eftersom.
– Det är viktigt att planera för att klara de förändringarna i ett ekonomiskt, genomförandemässigt och verksamhetsmässigt perspektiv, säger Ashish Agarwal:
– Fastna inte i beroendeförhållanden som bygger på prognoser för lång tid framåt. Det enda säkra är förändring, och det är viktigt att se till att man har ordnat relationerna med projektpartnern så att man kan hantera de förändringar som uppstår på vägen.
Dra fördel av standardmallar
Att jobba med ledande projektpartners som har beprövade processer har sina speciella utmaningar.
– Beprövade processer har en mörk sida, säger Ashok Jade:
– Det kan ta dagar eller kanske veckor att skriva på ett sekretessavtal eftersom partnerföretagets team ägnar alldeles för mycket tid åt juridiska formuleringar och klausuler. Minsta lilla förändring av projektet kunde ta två eller tre dagar i anspråk eftersom partnerföretaget rättade sig efter fastlagda regler som omfattande sådant som hänvisning till prislistor och diskussioner på olika nivåer, bland annat med projektledaren och företagsledningen.
För att snabba på det hela, säger Jade:
– Sekretessavtal är rätt standardiserade numera. I stället för att skriva ett från scratch bör den it-ansvariga ta ett standardformulär. Det är ju avsikten som räknas – inte formuleringarna.
För att få bort flaskhalsarna har Jade delegerat rätten att skriva på till projektledaren:
– Allt som ska godkännas behöver inte gå genom mig, säger han:
– Att delegera ansvaret gör att saker och ting går fortare.
Ha direkta relationer med partnerföretagets ledning
Bra förhållande till projektpartnerns företagsledning kan hjälpa it-chefen att klara sig ur kniviga situationer.
Naresh Pathak beskriver ett fall där ett av GR Infraprojects partnerföretag inte kunde leverera:
– Företaget har mellan 20 000 och 25 000 lastbilar, tippvagnar och grävskopor. För att förse alla dessa maskiner med drivmedel har vi ett avtal med Indian Oil Corp Ltd. När vi ville kunna läsa in data om påfyllningsdatum, levererad kvantitet och betalningar direkt i våra system anlitades en projektpartner för att integrera SAP med sakernas internet, berätta Pathak:
– Men när det hade gått mer än ett och ett halvt år hade projektet fortfarande inte avslutats. Det berodde på att projektpartnern hade bytt inriktning, från företagssektorn till den offentliga sektorn, och lämnat kundens projekt åt sitt öde.
Projektet, som hade påbörjats innan Pathak började på företaget, hade kunnat vinna på ett närmare förhållande med partnerföretaget, anser han:
– Ett bra förhållande bidrar också till lösning av sådana konflikter som uppstår alltför ofta i företag som leds av grundaren. Det leder ofta till att projektets inriktning ofta ändras, vilket leder till tvister, säger Pathak:
– Om den it-ansvarige drar fördel av sin relation med parterföretagets ledning kan han få båda sidor att engagera sig och lösa tvisten. Det bör inte finnas något ego i partnerskapets ekosystem, och it-chefen bör ha ett utmärkt personligt och yrkesmässigt förhållande.
Skapa en gemensam vision
Det är viktigt att man delar sin strategiska vision och affärsmässiga mål med projektpartnern, så att det finns tydlig samstämmighet om projektet och hur man mäter dess framgång.
– Projektpartnern är central för realisering av verksamhetens mål, och bör ha full insyn i hur det går att uppfylla dessa mål, säger Ashish Agarwal:
– Många gånger skaffar sig företagen inte ett förtroendebaserat förhållande till sina projektpartners. De ser det som ett nollsummespel. Det skapar ett förhållande som är transaktionsbaserat och som inte tillför alla fördelarna med ett partnerskap.
För att arbeta strategiskt måste it-ansvariga se till att relationen med projektpartners är verkliga partnerskap. Annars finns det riskt för att samarbetet inte leder till lyckade resultat.